Há uma frase que quase ninguém diz em voz alta dentro dos hospitais:

Nem todos os médicos podem, ou devem, terminar sua carreira correndo uma emergência.

E, no entanto, muitos sistemas de saúde continuam agindo como se o médico fosse uma peça substituível: enquanto rende, é exigido; quando se esgota, adoece ou envelhece, passa a ser tratado como um problema administrativo.

Essa é uma forma silenciosa de exclusão que afeta tanto o profissional quanto o sistema.

Nos serviços de emergência há médicos que levam anos, às vezes décadas, expostos a plantões extensos, sono fragmentado, violência verbal, sobrecarga assistencial, pressão judicial, decisões críticas e desgaste emocional.

São, em certo sentido, veteranos de guerra sanitária.

Não porque a medicina seja uma guerra.

Mas porque a emergência deixa marcas. Algumas visíveis. Outras não.

O problema: confundir rendimento com valor

O desempenho de um médico no plantão de emergência pode ser afetado por múltiplos fatores: hipertensão arterial, cardiopatias, transtornos do sono, ansiedade, depressão, burnout, doenças osteoarticulares, deterioração visual, fadiga crônica ou simplesmente a acumulação de anos de exposição ao desgaste do serviço. Também podem influir responsabilidades familiares, mudanças vitais ou o cansaço acumulado depois de décadas de trabalho.

Isso não significa que ele tenha perdido valor profissional. Significa que talvez já não esteja no lugar correto dentro do sistema.

O erro institucional aparece quando a única resposta é binária: plantão ou saída, porta ou descarte, produção ou irrelevância.

Essa lógica é pobre, desumana e ineficiente.

Um médico experiente pode não estar em condições de enfrentar doze horas contínuas de emergência, mas pode contribuir enormemente em ambulatório, telemedicina, seguimento de doenças crônicas, auditoria clínica, educação sanitária, gestão de qualidade, segurança do paciente, orientação diagnóstica ou coordenação assistencial.

O sistema que não consegue recolocar esse capital humano perde conhecimento clínico que levou décadas para ser construído.

Quando deixamos de ser pessoas para nos converter em indicadores

Existe uma realidade que raramente aparece nos relatórios de gestão sanitária: profissionais que continuam trabalhando com lesões, doenças crônicas ou sequelas permanentes adquiridas ao longo de anos de prática.

Alguns carregam hérnias de disco depois de décadas mobilizando pacientes e atravessando noites inteiras de plantão. Outros convivem com cardiopatias, hipertensão arterial, transtornos do sono, deterioração visual, doenças osteoarticulares, sequelas traumáticas ou deficiências adquiridas. Muitos continuam trabalhando porque conservam intacto aquilo que constitui o núcleo da medicina: o juízo clínico, a experiência e a capacidade de tomar decisões.

As organizações, no entanto, costumam olhar primeiro para outra coisa.

Enquanto o profissional gera consultas, cobre plantões, completa planilhas e sustenta indicadores assistenciais, é considerado um recurso valioso. Mas quando uma doença, uma lesão ou o desgaste acumulado reduz essa capacidade de produção, corre o risco de se transformar em um problema administrativo.

A experiência acumulada desaparece atrás dos indicadores. A história profissional fica reduzida a métricas. O conhecimento construído durante décadas deixa de fazer parte da conversa institucional.

E, no entanto, o valor real de um médico nunca esteve apenas na quantidade de pacientes atendidos por hora.

Um profissional com vinte ou trinta anos de experiência clínica possui algo que não se compra, não se improvisa e não se substitui facilmente: critério. Reconhece padrões que não aparecem nos protocolos. Detecta sinais fracos antes que surjam diagnósticos evidentes. Compreende dinâmicas familiares, institucionais e humanas que nenhum algoritmo registra completamente.

Quando uma instituição perde esse olhar, não perde apenas capacidade de trabalho. Perde memória clínica.

Por isso, a pergunta mais importante não deveria ser quanto uma pessoa ainda consegue produzir. A pergunta deveria ser: como ela pode continuar agregando valor ao sistema sem colocar em risco sua saúde nem a segurança dos pacientes?

O que fazem alguns sistemas mais maduros

Em vários países houve avanços para modelos nos quais doença, deficiência ou desgaste profissional não significam automaticamente exclusão laboral.

Nos Estados Unidos, o marco da ADA exige considerar adaptações razoáveis para trabalhadores com deficiência, salvo quando gerem ônus indevido ao empregador. A EEOC esclarece que o trabalhador não precisa usar fórmulas jurídicas especiais para solicitar modificações laborais vinculadas a uma condição médica. A American Medical Association, por meio do programa STEPS Forward, desloca o olhar do médico que não aguenta para os fatores organizacionais: cultura institucional, carga administrativa, fluxos de trabalho e responsabilidade das direções na prevenção do burnout.

No Reino Unido, o relatório de 2024 do General Medical Council mostrou que um terço dos médicos estava em situação de struggling, isto é, trabalhando regularmente além de seus horários e sentindo que já não conseguia manejar adequadamente sua carga laboral. Uma proporção significativa também reduziu horas ou recusou tarefas adicionais como estratégia de sobrevivência profissional.

A mensagem é clara: quando o sistema sobrecarrega seus médicos, os médicos começam a se retirar parcialmente do sistema. Não por falta de compromisso. Por esgotamento.

Na União Europeia, o princípio de adaptações razoáveis continua se desenvolvendo a partir da Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência. No Uruguai, a Lei n.º 18.651 estabelece obrigações relacionadas com a adequação de postos de trabalho e a inclusão laboral de pessoas com deficiência.

O problema não parece ser a ausência de normas. O problema é que a adaptação costuma ser considerada apenas quando a situação já se tornou crítica.

A emergência não pode ser o único destino do médico

A emergência exige reflexos, tolerância ao estresse, rapidez, resistência física e capacidade de manejar incerteza. Não é um ambiente neutro. É uma zona de alta demanda cognitiva e emocional.

Quando um sistema obriga todos a render da mesma forma, independentemente da idade, da saúde ou da carga acumulada, não está defendendo qualidade. Está fabricando risco.

O médico esgotado não apenas sofre. Também se torna mais vulnerável ao erro, à irritabilidade, à desconexão emocional, à medicina defensiva e à deterioração progressiva do critério clínico.

Isso não deve ser entendido como uma crítica individual. É um problema de desenho organizacional.

Um sistema inteligente deveria distinguir entre negligência e fadiga, falta de compromisso e sobre-exposição, incapacidade permanente e necessidade de reconversão.

O Uruguai já começou a nomear o problema

Este debate não é alheio ao Uruguai.

O Colegio Médico del Uruguay desenvolveu campanhas e programas específicos de bem-estar profissional, reconhecendo que a saúde física e mental do médico impacta diretamente a qualidade assistencial e a segurança do paciente.

A pesquisa nacional também documentou o fenômeno. Diversos estudos relacionaram burnout médico com jornadas extensas, exigências emocionais, insegurança laboral, multiemprego e sobrecarga assistencial. Segundo dados divulgados pela Universidad de la República em 2025, aproximadamente um em cada três médicos uruguaios apresenta critérios compatíveis com síndrome de burnout.

A magnitude do problema já não pode ser considerada anedótica nem atribuída exclusivamente a características individuais. Trata-se de um fenômeno organizacional e sistêmico.

O outro desgaste: trabalhar muito e poupar pouco

Há outro aspecto menos discutido: o desgaste econômico.

Durante décadas se instalou a ideia de que médicos necessariamente alcançavam estabilidade econômica. A realidade é mais complexa. Muitos profissionais aumentam renda não porque trabalham menos, mas porque trabalham mais: mais plantões, mais noites, mais fins de semana, mais instituições, mais deslocamentos, mais horas longe de suas famílias.

A renda muitas vezes representa exposição acumulada, não necessariamente prosperidade.

O médico jovem corre para se consolidar economicamente. O médico maduro continua correndo para sustentar renda, responsabilidades familiares e compromissos assumidos. Quando a saúde começa a cobrar seu preço, o sistema continua exigindo a mesma velocidade. Mas nem todos conseguem sustentá-la. Quem não possui margem econômica suficiente tem menor capacidade de reduzir horas, reconverter-se ou priorizar a própria saúde.

Falar de reconversão profissional não é falar de privilégios. É falar de sustentabilidade profissional.

A inteligência artificial pode ajudar, mas não como chicote

A inteligência artificial não deveria ser usada para vigiar médicos como se fossem entregadores de uma plataforma digital. Esse provavelmente seria o pior uso possível da tecnologia.

No entanto, utilizada de forma ética, pode se transformar em uma ferramenta poderosa para proteger equipes de saúde. Um hospital inteligente poderia identificar padrões agregados de risco ocupacional: sobrecarga de trabalho noturno, fragmentação extrema de horários, absenteísmo crescente, rotatividade excessiva, aumento de afastamentos médicos e sinais precoces de esgotamento.

Não para punir. Não para construir dossiês. Mas para intervir antes que o dano seja irreversível.

A literatura científica já explora essas possibilidades por meio da análise de registros de atividade clínica e do uso de prontuários eletrônicos. Mas a questão central não é tecnológica. É ética.

A diferença entre vigilância e cuidado depende do propósito. Uma IA desenhada para punir é vigilância. Uma IA desenhada para proteger é gestão inteligente.

O que um hospital inteligente deveria fazer

Um hospital moderno não deveria esperar que o médico se quebre. Deveria se antecipar: identificar trajetórias de risco, oferecer avaliações ocupacionais não punitivas, facilitar transições progressivas, criar programas reais de reconversão, diminuir a exposição quando necessário e aproveitar melhor a experiência acumulada.

A pergunta não deveria ser: este médico ainda aguenta a emergência?

A pergunta correta é: onde ele pode agregar mais valor hoje sem colocar em risco sua saúde nem a segurança dos pacientes?

Um médico com vinte e cinco anos de experiência pode não estar em condições de receber oitenta pacientes na porta de uma emergência em uma segunda-feira de inverno. Mas pode ser extraordinariamente valioso em docência clínica, auditoria, coordenação assistencial, qualidade, segurança do paciente, seguimento de doenças crônicas ou telemedicina.

Isso não é acomodar pessoas. É gerir talento clínico.

Uruguai e interior: uma realidade diferente

Em países pequenos, e particularmente no interior, perder um médico experiente não é um simples trâmite administrativo. É perder memória institucional, conhecimento local, relações construídas durante anos e capacidade resolutiva.

Muitos profissionais cumprem funções invisíveis que não aparecem nos indicadores. Conhecem os pacientes, conhecem as famílias, conhecem os circuitos reais, conhecem os problemas que ainda não chegaram à planilha.

Por isso a reconversão deveria ser uma política institucional, e não uma improvisação de último momento.

A medicina também deve cuidar de quem cuida

Durante anos repetimos que o sistema deve estar centrado no paciente. É verdade. Mas é incompleto.

Um sistema centrado no paciente que destrói seus trabalhadores acaba falhando também com o paciente. A segurança do paciente começa com equipes saudáveis, descansadas, respeitadas e corretamente posicionadas.

O médico esgotado, doente ou humilhado institucionalmente não é apenas uma vítima laboral. Também pode se transformar em um ponto vulnerável dentro do processo assistencial.

O bem-estar profissional não é um luxo. É um requisito de qualidade.

Conclusão

Os médicos veteranos de emergência não são descartáveis.

Alguns já não conseguem correr a mesma corrida nem tolerar a mesma noite. Alguns convivem com lesões, doenças crônicas ou sequelas adquiridas depois de anos sustentando serviços essenciais. Alguns continuam trabalhando mais horas do que o razoável porque ainda não encontraram uma alternativa viável.

Mas muitos conservam aquilo que mais valor oferece à medicina: critério, experiência, intuição clínica e capacidade de ensinar.

O desafio não é decidir quando deixam de servir. O desafio é decidir como continuar aproveitando aquilo que ainda podem oferecer.

A inteligência artificial, os sistemas de gestão e os hospitais inteligentes deveriam servir precisamente para isso: não para substituir a humanidade da medicina, não para converter pessoas em indicadores, não para medir apenas produtividade, mas para evitar que o sistema continue afastando silenciosamente aqueles que durante anos sustentaram a linha de frente.

Porque uma instituição verdadeiramente inteligente não é a que compra mais tecnologia. É a que aprende a cuidar melhor de seus pacientes sem destruir quem cuida deles.

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